這是一個靠著破格想像，與謹慎手段，打造全球隱形冠軍的故事。
群暉科技，你或許沒聽過這名字，但它的自有品牌Synology，卻是揚名國際的隱形冠軍，是全球前三大家用網路儲存器（NAS）品牌。
它銷售稱霸歐美，不僅高踞美國亞馬遜NAS品類銷售第一，在歐美各國的市占率更從4成起跳。
它獲利與華碩平起平坐。兩年前，營收僅120億元、是華碩的3％，淨利卻突破40億元，與後者齊高。甚至早在2013年，該公司EPS就已達162元，是大立光同年EPS逾兩倍。
而在這背後擘畫奇蹟的人物，就是群暉董事長暨執行長翁英暉。
行事破格卻自稱保守
過去十年採CEO輪值制
低調，是他的代名詞，他鮮少應酬、下班後深居簡出。4年前，翁英暉資助台大電機系團隊超過100萬美元，唯一條件是：「不能把我的名字說出去。」這位堪稱「台灣科技界最神秘的董事長」，甚至創業20年從不跟媒體打交道，直到去年因回任執行長、帶領公司轉型，才願意曝光。
他的願景富野心且大膽。1990年代末，「電子五哥」仍是當紅炸子雞的年代，他和創業夥伴廖群，就立志打造一間有自主生態系的軟體公司，比騰訊、阿里巴巴等亞洲科技巨頭都還早。
但，談到創業之路，他在90分鐘專訪中，卻反覆的說了9次「保守」，與他超前部署的創業想像呈現極大反差。
他的保守，體現在群暉成立多年，他堅持不讓創投入股、不上市，因不希望公司發展被外人或資本市場干擾。
甚至，從2019年回推10年，翁英暉在內部採「輪值CEO制度」，前後由4至5名資深員工輪流出任執行長。這看似高風險、大膽的制度，出發點也源於分散風險。
他的想法是，輪值，除了能培養人才，也能降低未來真要完全交棒時「所託非人」的機率。翁英暉說，這做法，讓群暉同時擁有許多歷練過CEO的人才，「這非常好，我們每一個位子，都會想，第二個人（指備案）是誰？」
「要做微軟這種生意」
切入儲存市場，還自建系統
不過，大膽想像、保守行事，正是翁英暉引領群暉成為隱形冠軍的關鍵。他的大膽，來自於站在巨人肩膀上的視野。
創業前，翁英暉曾在台灣微軟工作10年，位居資深副總。一路看著微軟憑著視窗95，打造出一套純靠軟體授權的商業模式，稱霸全球個人電腦市場，同時，他也看遍台灣電子代工廠的艱困與弱勢，「看到（微軟）這商業模式，覺得真的非常有吸引力，我如果要做、就要做這種生意！」他更透露，當年印象最深刻的，是曾經多次親耳聽到微軟創辦人比爾．蓋茲說：「我們是軟體公司，我們可以做所有事情（We're a software company, we can do everything.）。」而立下鴻鵠之志。
他的謹慎，則來自於兩次創業後，都曾因太「放膽想像」，滑鐵盧後的修正。
1988年，廣達成立的同一年，他就與朋友合夥創業，開發筆記型電腦，結果產品沒通過安規，還遇上資金問題，因而鳴金收兵。
2000年，他看準網路普及後，數位資料量勢必暴增，決定切入微軟、蘋果還不重視的儲存伺服器，創立群暉。初期，便鎖定只做軟體，目標是打造一套有著自有作業系統、應用程式的軟體生態系。
這願景即便在今天，也會讓人有「小孩玩大車」之感。只要看軟體霸主Google的個人電腦系統Chrome OS，至今市占率僅1％，就知道這件事多難。
即使自認已「比較保守，選一個比較小的產業、一個小的angle（角度）來做，」他仍低估了打入新市場的難度，為這些破格的想像吃足苦頭。
當時，儲存市場以企業客戶為主，這群人追求穩定、可靠。偏偏，當時它們只做純軟體授權，硬體則和其他業者搭配，每當遇到設備故障，常發生不知是硬體還是軟體出狀況的責任歸屬問題，加上群暉還在建立品牌力，短時間內難以取得市場信任，導致公司草創頭三年，始終在小賠小賺之間擺盪，尾牙甚至曾經在公司會議室內舉行。
翁英暉回憶，那段期間，對外，得苦惱市場開拓，對內，則得面對來自員工的壓力，他苦笑，當時甚至有工程師是哭著離開群暉，「會覺得好像嫁錯人，他們都很優秀，覺得『我這麼優秀為什麼不去聯發科？為什麼要跟你走一趟不知道未來在哪裡的路？』」
跟豐田借鏡平價策略
營收連7年增60％甩低迷
載浮載沉3年後，翁英暉從豐田汽車找到靈感：他在原本鎖定的市場裡，謹慎的再規畫出另一塊全新的空間，有別於當時市場動輒上萬美元的網路儲存器，群暉推出單價不到1千美元的產品，轉攻個人用戶，如同1960年代豐田進軍北美時，以市場還沒有的平價小車Corolla切入市場。
同時，群暉也從純軟體公司，跨入軟硬整合，「當時我們重新定位市場，把NAS從企業帶到玩家或小公司，再來，做軟硬結合，解決掉（以前）與硬體夥伴的溝通問題，把綜效最大化。」群暉資深副總經理呂青鴻指出。
不過，更多挑戰隨之而來。當時，初入硬體領域的群暉，常只因使用者反映想要什麼產品，便一頭熱的投入研發，推出許多超前市場，但卻叫好、不叫座的產品。
譬如，它們曾開發「儲存、網路分享、網路列印」三合一產品，推出前內部都認定會大賣，結果，上市後每月只有一、兩百台銷量。一名群暉的資深員工透露，後來，公司才開始導入市場調查系統，也學會觀察競爭對手的產品策略，發展策略轉趨謹慎。
直到2006年，電商通路興起，網路環境也更趨成熟，越來越多個人用戶開始有儲存需求，群暉定價不到1千美元、卻提供企業級效能的網路儲存器，吸引一票科技重度使用者青睞，後續更打入中小企業市場，業績也才進入黃金年代，曾創下營收連續7年成長60％的驚人成績。
二度轉型跨入公有雲
回任執行長要公司慢下來
「與其說保守，不如說他非常實際。」翁英暉高中同學、台大電機系教授吳瑞北觀察。
3年前，眼見NAS的消費性市場逐漸飽和，翁英暉再一次破格想像，將觸角伸向大型企業客戶，發展2B生意，進行二度轉型，跨足公有雲市場，更在德國興建3座資料中心。從輕資產走向重資產，競爭對手也從羽量級的NAS同業，變成重量級的亞馬遜、微軟、Google等國際巨獸。
為帶領公司轉型，他選擇在去年回任執行長，目的是扭轉員工思維。
以往，群暉人習慣面對消費性市場，擅長快速開發與修正產品，一年內，作業系統可以發布高達43次更新，「可是企業（客戶）不要呀，你喜歡Windows一直升級嗎？」翁英暉反問。
「我們未來會更聚焦品質，甚至不惜減緩產品推出的速度！」為了讓公司「慢下來」，翁英暉曾在一場內部會議宣示，未來，每個產品的測試時間得變兩倍，測試項目更是過去的3倍，從以往面對消費性市場頻出快拳的模式，變成像打太極拳，以緩、以柔克剛。
雖然務實的面對危機，並回任執行長引領轉型，不過，翁英暉的謹慎，卻也很可能讓群暉在新戰場面臨考驗。
華碩雲端總經理吳漢章分析，公有雲屬於資本密集市場，業者不僅得花大錢建資料中心，經營客戶、提供在地服務的費用也十分驚人。換言之，這多是資本雄厚的上市公司才有優勢玩的遊戲。堅持不上市的群暉未必能占到便宜。
不過相對於資本，翁英暉說，他現在最擔心的，反而是人才競逐的問題，尤其近期臉書、亞馬遜、Google正加碼投資台灣、大搶台灣人才。
無論群暉的下一役如何，這家公司已經用20年證明，台灣科技業絕不是只有硬體代工一條路可走。面對硬體更加式微、以人工智慧為主體的物聯網時代，也許，已謹慎、躊躇多年的台灣科技業，現在最缺少的，正是如翁英暉一般破框的想像力。
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